Go-to-market dla startupu obronnego: jak zdobyć pierwszy kontrakt rządowy

Większość startupów z branży obronnej traci pierwszy rok nie z powodu złej technologii, lecz z powodu błędnego modelu mentalnego dotyczącego klienta. Zakładają, że ścieżka prowadzi od demonstracji do umowy tak jak w enterprise SaaS: spotkaj nabywcę, pokaż produkt, wynegocjuj warunki, podpisz kontrakt. Zamówienia obronne nie działają w ten sposób. Rządowy nabywca, który uczestniczy w Twojej demonstracji, rzadko jest osobą kontrolującą budżet, piszącą kontrakt lub posiadającą uprawnienia do zaciągania zobowiązań finansowych. Zrozumienie, kim te osoby naprawdę są i jak do nich dotrzeć przed otwarciem formalnego cyklu zamówień, to pierwsza i najważniejsza umiejętność go-to-market, jakiej potrzebuje startup obronny.

Ten przewodnik omawia mechanikę zdobycia pierwszego kontraktu rządowego: obsadę ról w zamówieniach obronnych, mechanizmy kontraktowe działające w tempie startupowym, innowacyjne jednostki stworzone specjalnie po to, aby przyjmować nowe firmy technologiczne, oraz błędy, które zatrzymują zdolne startupy w wiecznym cyklu pilotażowym bez konwersji na płatną produkcję.

1. kto podejmuje decyzję zakupową

Zamówienia obronne angażują co najmniej czterech odrębnych aktorów, każdy z innymi uprawnieniami i interesami. Startupy, które prezentują nieodpowiedniej osobie, tracą miesiące kapitału relacyjnego.

Końcowy użytkownik to żołnierz, operator lub analityk, który będzie korzystał z systemu. Jego poparcie jest konieczne, ale niewystarczające. Może tworzyć sygnał popytu — informując swój łańcuch dowodzenia o potrzebie danej zdolności — ale nie może autoryzować kontraktu ani przesunąć budżetu. Mistrzowie ze strony użytkowników końcowych są cenni w kształtowaniu wymagań i budowaniu wewnętrznego wsparcia; to jednak nie oni podpisują kontrakt.

Kierownik programu (PM) lub dyrektor wykonawczy programu (PEO) kontroluje finansowany program, który miałby nabyć Twoją technologię. Posiadają uprawnienia budżetowe i własność wymagań. Bezpośredni kontakt z PM jest celem każdego ruchu sprzedażowego w obronie. Są zazwyczaj dostępni podczas dni branżowych, konferencji i formalnych procesów RFI — nie przez zimny e-mail.

Oficer kontraktowy (CO) to rządowy urzędnik z prawnym upoważnieniem do zaciągania zobowiązań finansowych i podpisywania kontraktu. Nikt inny tego nie może zrobić. CO interpretuje przepisy FAR i DFARS, weryfikuje Twoją propozycję kosztową i ustala, jaki mechanizm kontraktowy ma zastosowanie. Budowanie roboczej relacji z CO przed otwarciem formalnego solicitation to znacząca przewaga konkurencyjna — powiedzą Ci, na jakich elementach propozycji im zależy i jakie braki dokumentacyjne eliminują oferty.

Właściciel wymagań — często w biurze wymagań lub zdolności — pisze lub zatwierdza formalne wymagania, które program musi spełnić. Tłumaczą potrzebę operacyjną na specyfikacje techniczne. Jeśli Twoja technologia spełnia niezaspokojone wymaganie, wczesne zaangażowanie właściciela wymagań może sprawić, że Twoje możliwości zostaną wpisane do następnego dokumentu wymagań, co efektywnie kształtuje RFP przed jego publikacją.

2. dolina śmierci — i dlaczego tak wiele startupów w niej wpada

Dolina śmierci to przepaść między udaną demonstracją technologii a finansowanym kontraktem produkcyjnym. To właśnie tutaj większość startupów z branży obronnej utknęła i ostatecznie upada. Schemat jest spójny: startup wygrywa pilotaż za 500 tys. do 2 mln USD, imponuje końcowym użytkownikom, otrzymuje pozytywne opinie biura programu, a następnie czeka. I czeka. Biuro programu chce kontynuować, ale nie ma finansowanej linii programowej. Wymagania nie są jeszcze formalnie udokumentowane. Cykl budżetowy minął. Wniosek RDTE na następny rok został już złożony. Startup wypala gotówkę czekając na kontrakt, który „nadchodzi".

Dolina istnieje, ponieważ budżet obronny USA przyznaje środki w rocznych cyklach, programy rekordowe zajmują lata tworzenia, a pilotaże innowacyjne są finansowane z kont uznaniowych, które nie automatycznie przekształcają się w finansowanie produkcji. Europejskie zamówienia napotykają równoważną lukę między grantami projektów EDF a adopcją przez programy krajowe.

Przeżycie w dolinie wymaga trzech rzeczy. Po pierwsze, struktura pilotaży z wyraźnymi kryteriami przejścia wpisanymi w umowę — konkretne progi wydajności uruchamiające określony następny krok lub formalną odmowę. Po drugie, budowanie równoległego portfela kontraktów: dwa lub trzy małe kontrakty w różnych biurach programów lub u sojuszników zapewniają pomost przychodowy przez cykle budżetowe. Po trzecie, korzystanie z bezzwrotnego finansowania (SBIR Phase II, DIANA, granty krajowe) w celu wydłużenia pasa startowego w okresach przejściowych. Zobacz nasz przewodnik po strukturze kapitałowej finansowania obronnego dla pełnego zestawu narzędzi bezzwrotnych.

3. najszybsze ścieżki do pierwszego kontraktu

Nie wszystkie mechanizmy kontraktowe działają w tym samym tempie. Poniższe mechanizmy są specjalnie zaprojektowane, aby przyjmować nowe firmy technologiczne szybciej niż tradycyjne zamówienia oparte na FAR.

Other Transaction Authority (OTA). OTA to najszybszy rządowy mechanizm kontraktowy dla umów prototypowych i produkcyjnych. Nie podlegają obciążeniom FAR i DFARS, mogą być przyznawane w 60 do 120 dni od zamknięcia solicitation i wyraźnie zachęcają do udziału nietraditional government contractors — firm bez wcześniejszej historii kontraktów federalnych. DIU, AFWERX, NavalX, Army Applications Lab i SOCOM TCO działają przede wszystkim przez OTA. Dobrze skalowana umowa prototypu OTA zazwyczaj opiewa na 500 tys. do 5 mln USD; następcze OTA na produkcję mogą sięgać 50–100 mln USD i więcej. Proces OTA kończy się kontraktem produkcyjnym, jeśli prototyp zakończy się sukcesem — nie jest ślepą uliczką.

SBIR/STTR Phase I i II. Granty Small Business Innovation Research to bezzwrotne finansowanie z ustrukturyzowaną ścieżką do produkcji. Phase I (zazwyczaj 75–250 tys. USD, sześć miesięcy) finansuje wykonalność; Phase II (750 tys. – 2 mln USD, 18–24 miesiące) finansuje tworzenie prototypu; Phase III to komercjalizacja przez następczy kontrakt ze sponsorującą agencją. Konwersja z Phase I do Phase II wynosi około 40–50 procent w programach DoD. Cały stos SBIR od pierwszej nagrody do kontraktu produkcyjnego Phase III to najczystsza ścieżka bezzwrotnego finansowania dostępna dla małych firm w USA.

Government Purchase Card (GPC). Rządowe karty zakupowe pozwalają oficerom kontraktowym kupować produkty i usługi komercyjne do 10 tys. USD za transakcję (25 tys. USD dla niektórych kategorii) bez formalnego działania zamówieniowego. To najszybszy możliwy pierwszy przychód: operator lub biuro programu kupuje licencje na oprogramowanie, zasoby danych lub krótkoterminowe doradztwo bezpośrednio. Nie wymaga to mechanizmu kontraktowego ani konkurencji. Zakupy GPC nie pojawiają się w bazach danych nagród FPDS, ale generują realne przychody i realnych rządowych klientów, którzy mogą wewnętrznie opowiadać się za większym następnym zakupem.

Istniejące IDIQ i blanket purchase agreements. Wejście do istniejącego kontraktu Indefinite Delivery Indefinite Quantity (IDIQ) lub Blanket Purchase Agreement (BPA) jako podwykonawca głównego wykonawcy to częsta ścieżka pierwszego kontraktu. Główny wykonawca zajmuje się zgodnością z kontraktem; Ty dostarczasz zdolność jako podwykonawca. Wadą jest kompresja marży i ograniczona bezpośrednia widoczność klienta. Zaletą jest szybki dostęp do finansowanej pracy bez budowania infrastruktury zgodności kontraktowej od zera.

Zamówienia NATO i umowy z krajami sojuszniczymi. Europejskie startupy obronne i firmy posiadające zdolności dostosowane do NATO mogą angażować się przez kontrakty NATO Support and Procurement Agency (NSPA), dwustronne umowy o współpracy obronnej oraz mechanizmy bezpośredniego zakupu ministerialnego. Kontrakty krajów sojuszniczych — UK MOD, Bundeswehr, francuska DGA i inne — podlegają krajowym przepisom zamówień, które różnią się, ale często mają szybsze ścieżki dla innowacyjnych małych dostawców niż federalne zamówienia USA. Podwójne podejście (USA i Europa) podwaja portfel kontraktów i zmniejsza ryzyko jednego rynku.

4. jak umawiać spotkania z właściwymi osobami

Ekosystem innowacyjnych jednostek istnieje po to, aby tworzyć dostępne punkty wejścia dla firm nieposiadających ugruntowanych relacji w obronie. Oto organizacje zaprojektowane, aby słuchać startupów.

Defense Innovation Unit (DIU) to organizacja DoD ds. komercyjnego transferu technologii, z siedzibą w Mountain View w Kalifornii. DIU publikuje aktywne Solicitations i Commercial Solutions Openings (CSO) na diu.mil. Odpowiedzi trafiają bezpośrednio do kierowników programów DIU z wykształceniem technicznym. Proces DIU jest zaprojektowany tak, aby odpowiadać na propozycje w ciągu 60 dni. Podstawowym mechanizmem jest OTA. DIU konkretnie poszukuje nietraditional contractors — firmy bez wcześniejszej historii kontraktów DoD są w uprzywilejowanej, nie gorszej pozycji w procesie selekcji.

AFWERX to innowacyjna jednostka Sił Powietrznych i Kosmicznych. Prowadzi wiele równoległych ścieżek: program SBIR Direct-to-Phase II (z pominięciem Phase I dla firm z udokumentowanymi zdolnościami), AFWERX Challenge (szybka rywalizacja prototypów) oraz sieć AFWERX Spark Cell, która osadza węzły innowacji na bazach Sił Powietrznych na całym świecie. AFWERX jest innowacyjną jednostką DoD o największym wolumenie pod względem liczby kontraktów; konkurencja jest intensywna, ale tak samo wolumen dostępnych solicitations.

NavalX łączy przedsiębiorstwo morskie — Marynarkę Wojenną i Korpus Piechoty Morskiej — z technologiami komercyjnymi. NavalX Tech Bridges działają na uczelniach i węzłach innowacji na całym świecie; lokalni dyrektorzy Tech Bridge są dostępni i ułatwiają kontakty z odpowiednimi biurami programów w zamian za jasny brief techniczny dotyczący Twoich zdolności.

SOCOM TCO (Special Operations Command Technical Collection Office) i szersze przedsiębiorstwo zamówień SOCOM działa wyjątkowo szybko. Wymagania operacji specjalnych są często niejawne, ale proces zamówień na prototypy i dostawy jest zaprojektowany dla szybkości. Firmy posiadające certyfikat SECRET lub wyższy mogą angażować się bezpośrednio; firmy bez certyfikatów mogą angażować się przez TCO w obszarach zdolności jawnych.

NATO DIANA to dedykowany akcelerator startupów Sojuszu. Dla firm budujących technologię podwójnego zastosowania odpowiednią dla obszarów wyzwań NATO, kohorty DIANA zapewniają ustrukturyzowane wprowadzenia do ministerstw obrony w 32 krajach członkowskich, skondensowane w sześciomiesięcznym zaangażowaniu. Ukończenie DIANA to referencja sygnalizująca walidację na poziomie sojuszniczym dla europejskich krajowych biur zamówień. Zobacz nasz szczegółowy przewodnik aplikacyjny DIANA w zakresie kryteriów selekcji i harmonogramu.

Brave1 na Ukrainie oferuje najszybszy cykl zamówień spośród wszystkich krajowych programów innowacji obronnych. Dla firm posiadających technologię istotną bojowo, Brave1 zapewnia bezpośredni dostęp do jednostek frontowych w celu testowania operacyjnego, finansowanie grantowe od prototypu po produkcję oraz sygnał walidacji, którego żadne laboratoryjne testy nie mogą zastąpić. Firmy europejskie i sojusznicze mogą angażować się przez ukraińskie spółki zależne. Zobacz nasze omówienie ekosystemu Brave1 w zakresie aktualnych obszarów wyzwań i rozmiarów grantów.

5. pułapka pilotażu — jak konstruować pilotaże prowadzące do programów

Pilotaż bez mechanizmu przejścia to demonstracja z dłuższym pasem startowym. Zbyt wiele startupów obronnych akceptuje warunki pilotażu zapewniające przychód, ale bez ustrukturyzowanej ścieżki do produkcji. Pułapka pilotażu zamyka się gdy: kontrakt pilotażowy kończy się, końcowi użytkownicy są zadowoleni, biuro programu wyraża chęć kontynuacji, a następnie przez 18 miesięcy nic się nie dzieje, bo nikt nie ma uprawnień budżetowych do podjęcia następnego kroku.

Konstruowanie pilotaży prowadzących do programów wymaga negocjowania konkretnego języka przed podpisaniem. Idealna umowa pilotażowa zawiera: zdefiniowany okres oceny z konkretnymi kryteriami wydajności; pisemne oświadczenie biura programu o zamierzonym działaniu następczym w przypadku spełnienia kryteriów; strukturę CLIN (Contract Line Item Number) umożliwiającą korzystanie z opcji bez ponownego ogłaszania przetargu; oraz wniosek o finansowanie przejścia już złożony w procesie budżetowym biura programu przed rozpoczęciem pilotażu.

Jeśli biuro programu nie chce zobowiązać się do żadnego z tych elementów, pilotaż jest ćwiczeniem badawczym — wartościowym dla nauki, bezużytecznym dla planowania przychodów. Uczyń to rozróżnienie wyraźnym przed podpisaniem.

6. błędy cenowe, które niszczą startupy obronne

Wycena kontraktów obronnych jest fundamentalnie różna od komercyjnej wyceny SaaS. Trzy błędy niszczą skądinąd wygrywalne propozycje.

Zaniżanie cen. Rządowi nabywcy nie są nagradzani za znalezienie najtańszego dostawcy; są nagradzani za dostarczanie zdolności po rozsądnych kosztach. Propozycja wyceniona poniżej rynku sygnalizuje, że firma nie rozumie swoich kosztów lub że skróci narożniki przy realizacji. Przekonująco wyceniona, dobrze uzasadniona propozycja po stawce rynkowej wygrywa z nierealistycznie tanią propozycją firmy, która wydaje się naiwna w kwestii realizacji kontraktu.

Zapomnienie o rachunkowości kosztów pośrednich. Kontrakty rządowe wymagają propozycji kosztowych odróżniających koszty bezpośrednie (robocizna, materiały, bezpośrednie podróże bezpośrednio przypisywalne do kontraktu) od kosztów pośrednich (overhead, G&A, świadczenia pracownicze). Startup wyceniający według komercyjnej stawki godzinowej bez zgodnej struktury stawek pośrednich nie przejdzie audytu DCAA i może zostać uznany za naruszającego zasady kosztów. Zbuduj rachunkowość kosztów w swoich systemach finansowych przed pierwszą propozycją.

Ignorowanie kosztów niedopuszczalnych. FAR Part 31 definiuje konkretne koszty, które nie mogą być fakturowane w kontraktach rządowych: rozrywka, niektóre opłaty prawne, grzywny, reklama (z wyjątkami), nadmierne wynagrodzenia wykonawcze. Fakturowanie niedopuszczalnych kosztów w kontrakcie rządowym naraża firmę na odpowiedzialność z tytułu False Claims Act — ryzyko prawne kończące działalność firmy. Poznaj listę przed wyceną.

7. budowanie zespołu pozyskiwania kontraktów w budżecie startupowym

Tradycyjne główne podmioty obronne obsadzają zespoły pozyskiwania kontraktów liczące 10 do 20 osób przy dużych ofertach. Startup obronny nie może i nie powinien replikować tego modelu na wczesnym etapie. Minimalny zdolny do działania zespół pozyskiwania kontraktów dla kontraktów do 5 mln USD to trzy osoby: lider techniczny, lider rozwoju biznesu i specjalista ds. kontraktów.

Lider techniczny — idealnie założyciel — pisze lub kieruje propozycją techniczną, odpowiada na pytania podczas oceny i prezentuje podczas prezentacji ustnych. Wiarygodność techniczna przed rządowym oceniającym to najważniejszy wkład w konkurencyjną propozycję. Żaden profesjonalista BD nie może zastąpić założyciela, który zbudował technologię i rozumie problem operacyjny, który rozwiązuje.

Lider BD zarządza relacjami z biurami programów, śledzi portfele solicitation na SAM.gov i równoważnych portalach UE, odpowiada na RFI i uczestniczy w dniach branżowych. Ta rola wymaga wiedzy dziedzinowej — osoba BD, która nie potrafi płynnie mówić o zdolności, jest obciążeniem przed technicznie zaawansowanym rządowym klientem. Konsultantów BD specjalizujących się w obronie można angażować na zasadzie frakcyjnej do konkretnych ofert zamiast zatrudniać na pełny etat przed uzasadnieniem przez przychody.

Specjalista ds. kontraktów — ponownie, frakcjonalny lub zlecony jest akceptowalny na wczesnym etapie — zajmuje się przygotowaniem propozycji kosztowej, przeglądem warunków i zgodnością z wymogami sprawozdawczymi po przyznaniu. Warunki kontraktu rządowego nie są negocjowalne w taki sposób, jak warunki komercyjne; wiedza w ich interpretacji zapobiega kosztownym błędom.

W przypadku kontraktów powyżej 5 mln USD, szczególnie tych wymagających wyceny cost-plus lub pracy niejawnej, uzupełnij rdzeń zespołu o oficera bezpieczeństwa zakładu posiadającego certyfikaty, łącznika DCAA i kierownika programu z doświadczeniem w realizacji kontraktów rządowych. Złożoność realizacji kontraktu rządowego na 10 mln USD i więcej jest fundamentalnie różna od jego wygrania.

8. plan 12-miesięczny: od pierwszego spotkania do podpisania kontraktu

Poniższy harmonogram jest realistyczny dla dobrze realizowanego pierwszego pozyskiwania kontraktu. Zakłada firmę kwalifikującą się do USA lub firmę posiadającą spółkę zależną w USA. Firmy działające wyłącznie w Europie zastępują zaangażowanie DIANA/krajowej agencji innowacji krokami SBIR i DIU/AFWERX.

Miesiące 1–2. Zarejestruj się na SAM.gov (wymagane dla każdego kontraktu rządowego USA). Uzyskaj kod CAGE. Zidentyfikuj jedną główną innowacyjną jednostkę (DIU, AFWERX, NavalX lub podobną), której aktywne solicitations najlepiej pasują do Twoich zdolności. Odpowiedz na jedno otwarte RFI dwustronicowym briefem zdolności. Zarejestruj się na następny dostępny dzień branżowy.

Miesiące 2–4. Weź udział w dniu branżowym. Spotkaj kierownika programu i oficera kontraktowego. Złóż propozycję SBIR Phase I do najbardziej odpowiedniego aktywnego tematu DoD. Zidentyfikuj głównego wykonawcę, którego pojazdy IDIQ obejmują Twój obszar zdolności; zainicjuj rozmowę o relacji podwykonawczej.

Miesiące 4–6. Odpowiedz na pierwsze otwarte solicitation OTA z docelowej innowacyjnej jednostki. Skonfiguruj system rachunkowości zgodny z DCAA. Aplikuj do jednego krajowego programu innowacji obronnych (DIANA, AFWERX SBIR Direct-to-Phase II lub równoważny).

Miesiące 6–9. Otrzymaj nagrodę SBIR Phase I lub nagrodę OTA (typowe harmonogramy: wyniki SBIR Phase I w 4 do 6 miesięcy; nagroda OTA w 2 do 4 miesięcy od zamknięcia). Realizuj pilotaż lub prace Phase I z rygorem — wyniki z tego okresu stanowią bazę dowodową dla każdej kolejnej propozycji. Dokumentuj wskaźniki wydajności w stosunku do podanych kryteriów oceny.

Miesiące 9–12. Złóż propozycję SBIR Phase II (uruchomioną sukcesem Phase I). Negocjuj kryteria przejścia w każdej trwającej umowie pilotażowej. Zainicjuj następne pozyskiwanie OTA lub kontraktu bezpośredniego na podstawie relacji zbudowanej z biurem programu podczas realizacji pilotażu. Do miesiąca 12 startup realizujący ten plan powinien mieć: co najmniej jeden aktywny kontrakt generujący przychody, jedną propozycję Phase II złożoną lub w trakcie oceny oraz jedną relację podwykonawczą z głównym wykonawcą w toku.

Podpisany kontrakt produkcyjny — w odróżnieniu od pilotażu lub nagrody SBIR — zazwyczaj wymaga 18 do 24 miesięcy od pierwszego kontaktu dla firmy realizującej dobrze. Plan 12-miesięczny nie jest zaprojektowany do wytworzenia programu rekordowego w miesiącu 12; jest zaprojektowany tak, aby mieć relacje, referencje i głębokość portfela, które czynią kontrakt produkcyjny nieuchronnym w następnych 6 do 12 miesięcy.

często zadawane pytania

Czy startup obronny potrzebuje zezwolenia na dostęp do informacji niejawnych, aby wygrać kontrakt rządowy?

Niekoniecznie w przypadku pierwszego kontraktu. Wiele umów OTA, nagród SBIR Phase I i II oraz kontraktów innowacyjnych jednostek wojskowych ma charakter jawny lub obejmuje informacje kontrolowane niejawne (CUI), które nie wymagają zezwolenia zakładowego (FCL). FCL jest potrzebne, jeśli program wymaga dostępu do informacji niejawnych na poziomie SECRET lub wyższym. Uzyskanie FCL trwa od 6 do 18 miesięcy — rozpocznij ten proces wcześnie przez oficera kontraktowego lub sponsora zaprzyjaźnionego wykonawcę posiadającego certyfikaty bezpieczeństwa — nie dopiero po podpisaniu kontraktu.

Ile czasu zajmuje uzyskanie kontraktu OTA od złożenia propozycji do przyznania?

Typowa umowa prototypu OTA w DIU, AFWERX lub SOFWERX trwa od 60 do 120 dni od zamknięcia solicitation do przyznania. Następcze OTA na produkcję mogą się zamknąć w 30 do 60 dniach po weryfikacji prototypu. Dla porównania — tradycyjne zamówienie FAR zajmuje średnio 12 do 24 miesięcy. Właśnie dlatego istnieją innowacyjne jednostki DoD skoncentrowane na innowacjach.

Jaki jest minimalny zespół potrzebny do ubiegania się o kontrakty obronne?

W przypadku OTA lub SBIR na poziomie 1–5 mln USD: lider techniczny, który potrafi napisać i obronić wiarygodną propozycję techniczną; kierownik pozyskiwania kontraktów lub lider BD znający specyfikę zamówień rządowych; oraz specjalista ds. finansów i kontraktów (może pracować w niepełnym wymiarze) zaznajomiony ze standardami rachunkowości kosztów. Dla kontraktów powyżej 5 mln USD wymagających audytu DCAA niezbędne są formalne systemy rachunkowości kosztów. Nie potrzebujesz tradycyjnego dziesięcioosobowego zespołu BD — liczy się głębokość, nie szerokość.

Czy startup spoza USA może wygrać kontrakt obronny z rządem USA?

Tak, z pewnymi ograniczeniami. Firmy spoza USA mogą otrzymywać umowy OTA, ale pełne uprawnienia SBIR wymagają podmiotu zarejestrowanego w USA z większościowym udziałem amerykańskim. Firmy z krajów NATO mogą angażować się przez programy zamówień dostosowane do NATO, a firmy Five Eyes (Wielka Brytania, Kanada, Australia, Nowa Zelandia) mają uproszczone ścieżki przez umowy dwustronne. Praktyczna droga dla większości startupów obronnych spoza USA to założenie spółki LLC lub C-corp w USA z lokalną obecnością BD.

Czym jest dolina śmierci i jak startupy przez nią przeżywają?

Dolina śmierci to przepaść między udaną demonstracją pilotażu a finansowanym kontraktem produkcyjnym — często 18 do 36 miesięcy udowodnionych zdolności, ale bez stałych przychodów. Strategie przetrwania: negocjowanie wyraźnych kryteriów finansowania przejścia w umowie OTA; ubieganie się równolegle o nagrody SBIR Phase II w celu wypełnienia luki; utrzymywanie bezzwrotnego finansowania grantowego przez NATO DIANA lub programy krajowe; oraz budowanie portfela kilku małych kontraktów w różnych rodzajach sił zbrojnych lub u sojuszników zamiast zależności od jednego programu.