Managementul valorii câștigate pentru programele software de apărare

Managementul valorii câștigate se află la intersecția dintre contabilitatea costurilor, gestionarea programului și controlul programului -- și reprezintă unul dintre cele mai solicitante regimuri de conformitate cu care se va confrunta un contractor de software pentru apărare. Un program fără un EVMS credibil nu poate câștiga contracte cost-rambursabile peste pragul DoD. Un program care raportează datele EVM neglijent declanșează supravegherea DCMA, solicitări de acțiuni corective și, în cele din urmă, consecințe asupra performanțelor anterioare. Dar un program care utilizează EVM ca instrument de management autentic -- nu ca o sarcină de raportare -- dispune de avertizare cantitativă timpurie privind problemele de cost și de program cu luni înainte ca acestea să devină crize.

Acest ghid acoperă întregul ciclu de viață EVMS pentru programele de apărare intensive în software: matematica pe care fiecare CAM trebuie să o stăpânească, cele 32 de criterii ANSI/EIA-748 care structurează conformitatea EVMS, construirea WBS aliniată la MIL-STD-881, pregătirea și desfășurarea IBR, cadența de raportare a CAM și analiza varianțelor, metodele de calcul EAC și ecosistemul de instrumente pentru transmiterea datelor guvernamentale. Pentru contextul mai larg al execuției contractului, consultați manualul pieței de apărare, partea a 4-a: execuție EVM. Pentru structurile de prețuri care determină ce tipuri de contracte necesită EVMS, consultați modele de prețuri pentru software de apărare. Pentru traseul de achiziție care duce la contracte cu EVMS, consultați achiziții de apărare: de la RFP la contract.

Fundamente EVM pentru managerii de programe de apărare

EVM se bazează pe șase cifre. Fiecare manager de cont de control, manager de program și evaluator guvernamental citește acești șase indicatori la fiecare ciclu de stare lunară. Stăpânirea semnificației lor -- și a ceea ce nu înseamnă -- reprezintă fundația întregii discipline.

Valoarea planificată (PV) -- anterior BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) -- este bugetul eșalonat în timp: suma cumulată pe care programul a planificat să o cheltuiască pentru lucrările autorizate până la data de stare. PV este linia de referință. Se stabilește o singură dată în timpul planificării, se blochează în Linia de referință a măsurării performanței și se modifică numai prin controlul formal al modificărilor liniei de referință. Fiecare dolar din contract este alocat unei curbe PV de la prima zi până la finalizarea contractului.

Valoarea câștigată (EV) -- anterior BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) -- este valoarea bugetară a lucrărilor efectiv finalizate, măsurată față de aceeași linie de referință. EV nu reprezintă costul lucrărilor; este ceea ce lucrările finalizate au fost planificate să coste. Un modul software bugetat la 200.000 USD câștigă 200.000 USD de EV la finalizare, indiferent dacă a costat efectiv 180.000 USD sau 240.000 USD.

Costul real (AC) -- anterior ACWP (Actual Cost of Work Performed) -- reprezintă ceea ce programul a cheltuit efectiv pentru lucrările efectuate. AC provine din sistemul de contabilitate financiară, nu din estimări. Include munca directă, materialele directe, alte costuri directe și ratele indirecte aplicate.

Din PV, EV și AC derivă cei doi indicatori primari de varianță:

Varianța costului (CV)      = EV - AC
Varianța programului (SV)   = EV - PV

CV% = CV / EV × 100
SV% = SV / PV × 100

Un CV negativ înseamnă depășire de cost (lucrările au costat mai mult decât au câștigat). Un SV negativ înseamnă întârziere în program (mai puține lucrări au fost finalizate decât au fost planificate). Ambele varianțe sunt exprimate în dolari și ca procente -- forma procentuală este utilizată pentru comparații de prag.

Cei doi indici de performanță sunt indicatorii la care evaluatorii guvernamentali apelează primii:

Indicele de performanță a costului (CPI)      = EV / AC
Indicele de performanță a programului (SPI)   = EV / PV

Un CPI peste 1,0 înseamnă că programul funcționează mai eficient decât s-a bugetat; sub 1,0 înseamnă că depășește costurile. Observația empirică Humphreys -- că CPI la momentul finalizării a 20% din program rareori se îmbunătățește semnificativ pe durata unui program -- este motivul pentru care cumpărătorii guvernamentali tratează un CPI susținut sub 0,9 ca pe o problemă structurală, nu ca pe o anomalie recuperabilă. Un SPI peste 1,0 înseamnă că programul este înaintea programului; sub 1,0 înseamnă că este în urmă. Rețineți că SPI converge la 1,0 la finalizarea programului indiferent de performanța programului (deoarece EV ajunge în cele din urmă să egaleze PV când toate lucrările sunt finalizate) -- de aceea indicele de performanță a programului singur este insuficient pentru evaluarea programului în faza târzie și trebuie suplimentat cu Programul master integrat.

Al șaselea indicator pe care fiecare CAM trebuie să îl dețină este Estimarea la finalizare (EAC) -- costul total preconizat al tuturor lucrărilor din program. EAC = AC + Estimare de finalizat (ETC). Relația dintre EAC și Bugetul la finalizare (BAC) spune povestea: VAC = BAC - EAC. Un VAC negativ reprezintă o depășire proiectată. VAC este raportat lunar în Formatul 1 al CPR și este unul dintre principalii factori care atrag atenția biroului programului guvernamental.

Ghidurile ANSI/EIA-748: cele 32 de criterii

ANSI/EIA-748 este standardul de consens care definește ce trebuie să facă un EVMS conform. Nu prescrie instrumente software specifice sau formate de raportare -- specifică 32 de criterii organizate în cinci grupe de orientări. Descrierea sistemului EVMS al unui contractor trebuie să demonstreze cum este implementat fiecare criteriu, iar DCMA validează implementarea prin supraveghere și IBR.

Grupul 1: Organizare (criteriile 1-5). EVMS trebuie să fie organizat în jurul unei Structuri de descompunere a lucrărilor care acoperă 100% din domeniul de lucru autorizat, cu fiecare element alocat unei singure unități organizaționale responsabile. Subcontractanții interni și subcontractanții semnificativi trebuie integrați în EVMS la un nivel care permite o supraveghere semnificativă a costurilor și programului. Structura organizațională trebuie documentată și reflectată în instrumentul EVMS. Criteriul 5 -- integrarea WBS cu Structura de defalcare organizațională pentru a defini conturile de control -- este elementul central: un cont de control este intersecția WBS și OBS, și fiecare dolar de buget al programului se află în exact un cont de control.

Grupul 2: Planificare, programare și bugetare (criteriile 6-14). Acesta este cel mai mare grup și cel care determină dacă PMB este credibil. Toate lucrările autorizate trebuie să fie eșalonate în timp de la începutul contractului până la finalizarea acestuia. Lucrările pe termen scurt se află în pachete de lucru cu criterii obiective de început/finalizare; lucrările pe termen lung există în pachete de planificare până când intră în orizontul de undă rulantă. Rezerva de management este deținută la nivelul programului și autorizată numai pentru lucrări emergente în domeniu. Bugetul nedistribuit acoperă lucrările autorizate care nu au fost încă alocate conturilor de control. Modificările liniei de referință a bugetului necesită documentare formală în jurnalul de buget. Criteriul 12 -- alinierea structurii costurilor indirecte cu sistemul contabil -- este locul în care programele software se confruntă cel mai des cu dificultăți, deoarece mai multe fonduri de rate indirecte (prime de asigurare, cheltuieli generale, G&A) trebuie să se acumuleze în mod consecvent între EVMS și sistemul financiar.

Grupul 3: Considerații contabile (criteriile 15-18). Costurile reale trebuie înregistrate la nivelul contului de control, în aceeași perioadă de timp cu lucrările efectuate, utilizând aceeași structură a elementelor WBS. Criteriile interzic estimarea costurilor reale (adică, acumulările sau estimările în locul facturilor reale nu pot substitui datele reale de cost mai mult de o singură perioadă de raportare). Costurile materialelor trebuie înregistrate la recepție sau la consum -- oricare dintre acestea se aliniază cu sistemul de costuri al programului -- aplicat în mod consecvent.

Grupul 4: Analiză și rapoarte de management (criteriile 19-27). Acest grup guvernează rezultatele analizei: praguri de varianță, narative VAR, metode EAC, supravegherea subcontractanților și raportarea datelor guvernamentale. Criteriul 22 -- identificarea varianțelor semnificative și pregătirea rapoartelor de analiză a varianțelor -- este cel mai intensiv din punct de vedere operațional criteriu pentru CAM-uri. Criteriul 27 -- elaborarea unui EAC cel puțin trimestrial, sau mai frecvent când varianțele depășesc pragul -- este locul în care se stabilește sau se pierde credibilitatea prognozei programului.

Grupul 5: Revizuiri și menținerea datelor (criteriile 28-32). Modificările liniei de referință trebuie încorporate formal și în timp util. Jurnalul de buget urmărește fiecare dolar de mișcare a bugetului, autorizat de conducere, cu coduri de motiv. Modificările retroactive ale EV -- revendicarea creditului pentru lucrările efectuate după data de stare -- sunt interzise. Descrierea sistemului în sine trebuie menținută actualizată. Criteriul 32 -- interzicerea ajustărilor retroactive care nu reflectă performanța -- este criteriul cel mai frecvent citat în Solicitările de acțiuni corective ale DCMA, deoarece manipularea retroactivă a EV este cea mai tentantă soluție pe termen scurt pentru varianțele negative.

Structura de descompunere a lucrărilor pentru software de apărare

WBS pentru un program de apărare intensiv în software nu este o listă de sarcini și nici o ierarhie de management de proiect. Este o descompunere orientată spre produs a totalității livrabilelor contractate, aliniată la MIL-STD-881, astfel încât raportarea să corespundă direct modelului de cost al biroului programului.

MIL-STD-881 oferă definiții standard ale elementelor WBS pentru programele de sisteme de apărare. Pentru un sistem intensiv în software, elementele relevante includ de obicei: Sistemul (nivelul 1), Software (SE 03 la nivelul 2), descompus în Elemente de configurare a software-ului computerizat (CSCI) la nivelul 3. Fiecare CSCI corespunde unei componente software majore -- o suită software a sistemului de misiune, un element de procesare a comunicațiilor, un serviciu de management al datelor -- corespunzând arhitecturii liniei de referință alocate. Conturile de control sunt de obicei stabilite la nivelul 3 (CSCI) sau nivelul 4 (Componenta software computerizată, CSC) în funcție de dimensiunea programului și de complexitatea software-ului.

Planificarea cu undă rulantă este mecanismul care menține WBS realist pe durata unui program multianual. Lucrările din următoarele 90 de zile (sau două-trei perioade de raportare) sunt descompuse în pachete de lucru discrete cu criterii obiective. Lucrările dincolo de orizontul undei rulante există ca pachete de planificare -- bugetate, dar încă nu pe deplin descompuse. Pe măsură ce programul avansează, pachetele de planificare sunt convertite în pachete de lucru printr-un proces formal de conversie care actualizează IMS, creează documentul de autorizare a lucrărilor și înregistrează conversia în jurnalul de buget.

Greșeli frecvente WBS în programele software:

• Organizarea pe sprint sau echipă agile în loc de element de produs. Livrarea agilă poate coexista cu EVM, dar structura contului de control trebuie să urmeze WBS (produsul), nu cadența de livrare (procesul). Pachetele de lucru agile câștigă valoare la finalizarea sprintului față de criteriile de acceptare obiective.
• Omiterea lucrărilor de inginerie a sistemelor și integrare. Ingineria sistemelor (SE 01), integrarea/asamblarea/testarea și verificarea (SE 10) și managementul programului (SE 12) sunt elemente MIL-STD-881 separate care trebuie să aibă fiecare propriile conturi de control. Programele care le grupează în conturile software creează manageri de cont de control cu responsabilitate mixtă și varianțe de nerezolvat.
• Neextinderea WBS la subcontractanți. Subcontractanții semnificativi sunt obligați prin criteriul 4 ANSI/EIA-748 să raporteze date EVM la un nivel care permite supravegherea de către contractantul principal. Un contractant principal care include un subcontract software major ca un singur element de linie cu EV de tip reper nu îndeplinește criteriul 4.

Dicționarul WBS este documentul care face WBS operațional: pentru fiecare element, dicționarul definește domeniul de lucru, CAM-ul responsabil, organizația responsabilă, bugetul și metoda de câștig. Dicționarul este inclus în linia de referință la începutul contractului, actualizat prin procesul de control al modificărilor și revizuit în timpul prezentărilor IBR.

Pregătirea pentru revizuirea liniei de referință integrate (IBR)

IBR reprezintă validarea formală guvernamentală că PMB al contractantului este credibil -- că domeniul de lucru, programul și bugetul sunt consistente și realizabile. Pentru programele care depășesc pragul EVMS, un IBR este obligatoriu în termen de 180 de zile de la atribuirea contractului (Instrucțiunea DoD 5000.02 stabilește politica; birourile individuale de program pot comprima acest interval). IBR nu este un eveniment unic: se repetă după modificări semnificative ale contractului și după orice re-calibrare formală a liniei de referință.

Obiectivele IBR din perspectiva guvernului. Echipa guvernamentală IBR evaluează patru aspecte: completitudinea tehnică (acoperă WBS 100% din contractul SOW?), realizabilitatea programului (pot fi îndeplinite jaloanele cu resursele alocate?), realismul bugetului (sunt bugetele bazate pe estimări legitime mai degrabă decât introduse pentru a face totalul să egaleze valoarea contractului?) și eficacitatea managementului (CAM-urile dețin cu adevărat conturile lor și înțeleg lucrările lor?).

Evaluarea riscului de program. Înainte de IBR, contractantul ar trebui să efectueze o analiză cantitativă a riscului de program pe IMS -- de obicei o simulare Monte Carlo folosind Primavera Risk Analysis sau similar. Analiza riscului de program identifică calea critică, căile aproape critice și nivelul de încredere pentru datele cheie ale jaloanelor. Echipele guvernamentale IBR vor întreba specific despre marja de program: care este rezerva pe jaloanele de livrare și ce riscuri ar putea consuma această rezervă? Programele care ajung la IBR cu zero rezervă pe calea critică și fără rezervă de program au o problemă de credibilitate.

Prezentările de risc ale CAM. Nucleul IBR îl reprezintă prezentarea individuală între fiecare CAM și echipa guvernamentală IBR. CAM prezintă contul său de control: domeniu de lucru, program, buget, încărcarea resurselor, riscuri cheie și estimare de finalizat. Echipa guvernamentală contestă ipotezele CAM și sondează lacunele. Cele șase întrebări la care fiecare CAM trebuie să poată răspunde fără ezitare:

• Ce se află exact în domeniul contului meu de control și ce este exclus explicit?
• Care sunt criteriile obiective de finalizare pentru pachetele mele de lucru?
• Ce metodă de câștig folosesc și de ce este adecvată pentru aceste lucrări?
• Care sunt cele două sau trei riscuri cu cea mai mare probabilitate de a genera varianțe de cost sau de program în contul meu?
• Este bugetul meu suficient pentru a finaliza lucrările? Dacă nu, unde aș apela pentru mai mult?
• Care este ETC-ul meu și cum l-am calculat?

Elementele listei de verificare IBR a guvernului. Echipa guvernamentală evaluează de obicei: (1) matricea de trasabilitate WBS-SOW; (2) logica rețelei IMS -- nicio activitate deschisă, nicio constrângere care accelerează artificial programul; (3) programul încărcat cu resurse -- sunt orele din IMS consistente cu bugetul de muncă din EVMS?; (4) integrarea registrului de riscuri -- sunt riscurile identificate trasabile la marja de program sau rezerva de management?; (5) starea IBR a subcontractanților -- au subcontractanții peste pragul de extindere finalizat propriile IBR?; (6) actualitatea descrierii sistemului -- reflectă descrierea sistemului EVMS instrumentele și procesele efectiv utilizate?

IBR produce o listă de Elemente de acțiune (AIs) și Varianțe semnificative (SVs). AIs sunt lacune specifice identificate în timpul prezentărilor pe care contractantul trebuie să le remedieze, de obicei în 30-60 de zile. SVs sunt mai grave -- indică faptul că o parte a liniei de referință poate să nu fie realizabilă -- și pot necesita re-planificare formală. Un IBR curat (puține AIs, fără SVs) este cel mai important indicator de credibilitate timpurie a programului pentru biroul programului guvernamental.

Raportarea managerului de cont de control (CAM)

CAM este unitatea fundamentală a execuției EVMS. Într-un program software, un CAM tipic deține 3-8 pachete de lucru care acoperă activitățile de proiectare, codare, testare unitară și integrare ale componentei software. Ciclul lunar al CAM determină calitatea întregilor date EVM ale programului.

Cadența întâlnirilor de stare CAM. Cea mai bună practică pentru programele software este o ședință săptămânală de stare CAM de 30 de minute: analistul de control al programului (PCA) parcurge costurile reale ale fiecărui cont din perioada curentă, CAM confirmă sau corectează estimările de procent finalizat, riscurile noi sunt semnalate și varianțele emergente sunt discutate înainte să apară în raportul lunar. Ședința de închidere lunară (de obicei în prima săptămână după încheierea perioadei contabile) este locul în care creanța EV formală este blocată, varianțele sunt calculate și narrativele de analiză a varianțelor sunt alocate CAM-urilor care trebuie să depășească pragul. Programele care comprimă toate acestea într-o singură ședință de stare lunară produc date de calitate inferioară și ratează scopul de avertizare timpurie al cadenței săptămânale.

Praguri de analiză a varianțelor: regula 10%/10. Cea mai frecventă convenție contractuală de prag solicită un raport de analiză a varianței (VAR) scris atunci când procentul varianței cumulative a costului depășește 10% din EV cumulativ, sau când procentul varianței cumulative a programului depășește 10% din PV cumulativ. Majoritatea contractelor specifică, de asemenea, un prag minim absolut în dolari (de exemplu, 10.000 USD la nivelul contului de control, 100.000 USD la nivelul programului), astfel încât conturile mici cu varianțe procentuale mari, dar valori mici în dolari, să nu genereze narative obligatorii. Când un cont de control depășește pragul atât în varianța costului, cât și în varianța programului simultan, un singur VAR care acoperă ambele este acceptabil, dar analiza cauzei fundamentale trebuie să abordeze separat fiecare varianță.

Narrativa varianței la finalizare (VAC). Dincolo de varianțele din perioadă și cumulative, criteriul 27 ANSI/EIA-748 solicită actualizarea EAC cel puțin trimestrial, iar Formatul 1 CPR impune raportarea VAC la nivelul contului de control în fiecare lună. Când VAC al unui CAM devine negativ (depășire proiectată), narrativa VAR trebuie să abordeze nu doar perioada curentă, ci întreaga viață a contului. Ce s-a întâmplat, de ce s-a întâmplat, care este impactul proiectat până la finalizarea contractului și ce face specific CAM-ul pentru recuperare -- sau, dacă recuperarea nu este posibilă, ce reducere de domeniu, ajustare de program sau retragere din rezerva de management este propusă. Narrativele VAC care par copii ale textului lunii anterioare sunt cel mai frecvent factor declanșator al solicitărilor guvernamentale pentru o ședință de revizuire a programului față în față.

Metode de estimare la finalizare (EAC)

EAC este rezultatul cel mai verificat al EVMS. Este cea mai bună estimare a contractantului cu privire la costul total al programului, transmisă lunar guvernului în Formatul 1 CPR. Un EAC care este persistent mai optimist decât ceea ce tendințele CPI ar sugera este un semnal de integritate a datelor care declanșează investigații guvernamentale. Ar trebui calculate mai multe metode EAC în fiecare lună pentru a triangula cifra cea mai defensabilă.

EAC = BAC / CPI (metoda bazată pe eficiență). Cel mai simplu și adesea cel mai defensabil din punct de vedere statistic EAC pentru programele software: împărțiți Bugetul la finalizare la CPI cumulativ curent. Dacă BAC este 10.000.000 USD și CPI cumulativ este 0,87, atunci EAC = 10.000.000 USD / 0,87 = 11.494.253 USD. Această metodă presupune că eficiența curentă a performanței costului va persista până la finalizarea contractului. Cercetările pe baze de date de programe mari arată în mod consecvent că această metodă depășește EAC-urile bazate pe judecata managementului după ce programul este finalizat în proporție de 20-25%.

EAC (doar CPI)      = BAC / CPI
EAC (CPI x SPI)     = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI)
EAC (de jos în sus) = AC + Suma(ETC-uri CAM)
EAC (management)    = AC + ETC bazat pe judecata managerului

TCPI (față de BAC)  = (BAC - EV) / (BAC - AC)
TCPI (față de EAC)  = (BAC - EV) / (EAC - AC)
VAC                 = BAC - EAC

Metode EAC compozite (CPI x SPI). Pentru programele în care întârzierea de program este în sine un factor de creștere a costului -- deoarece întârzierea susținută a programului extinde costurile de muncă pe perioade suplimentare -- metoda compozită aplică atât CPI, cât și SPI ca numitor al eficienței: EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI). Această metodă este mai agresivă decât metoda bazată doar pe CPI (produce un EAC mai mare) și este frecvent utilizată de estimatorii independenți de cost ai guvernului ca verificare încrucișată. Metoda compozită tinde să supraestimeze EAC pentru programele în care întârzierea programului reflectă frontloading-ul riscului mai degrabă decât ineficiența sistematică.

Reconcilierea cu Estimarea independentă a costului guvernamental (IGCE). Biroul programului menține un IGCE -- perspectiva lor independentă cu privire la costul programului -- elaborat de reprezentantul ofițerului contractant sau de o echipă dedicată de estimare a costurilor. Când guvernul publică un IGCE, sau când unul poate fi dedus din declarațiile guvernamentale în cadrul revizuirilor de program, contractantul ar trebui să reconcilieze EAC-ul său cu IGCE și să documenteze diferențele. Un EAC al contractantului care este substanțial mai optimist decât IGCE fără o rațiune documentată, substanțială, reprezintă o problemă de credibilitate. Narrativa de reconciliere ar trebui să explice specific de ce baza de estimare a contractantului diferă de cea a guvernului -- ipoteze diferite privind ratele de muncă, factori de productivitate diferiți, proiecții diferite ale costurilor de subcontract -- nu să afirme pur și simplu că EAC al contractantului este corect.

Indicele de performanță până la finalizare (TCPI) este verificarea de consistență internă: TCPI față de BAC = (BAC - EV) / (BAC - AC). Dacă TCPI față de BAC este 1,15 și CPI curent este 0,88, programul proiectează o îmbunătățire a eficienței de 31 de puncte fără nicio bază demonstrată. Aceasta este semnătura matematică a unui EAC nerealist, și evaluatorii guvernamentali o vor semnala imediat. Regula practică: când TCPI față de BAC depășește 1,10, contractantul are nevoie fie de un ETC de jos în sus care explică îmbunătățirea, fie de un EAC revizuit care recunoaște tendința de depășire.

Selectarea instrumentelor EVMS și transmiterea datelor

Alegerea instrumentului EVMS determină nu numai capacitatea analitică, ci și ușurința practică a transmiterii datelor guvernamentale. Guvernul solicită acum IPMDAR (Integrated Program Management Data and Analysis Report) în format digital structurat, iar instrumentul trebuie să exporte fișiere conforme.

Deltek Cobra. Instrumentul EVMS dominant în programele DoD. Cobra gestionează managementul PMB, configurarea metodei de câștig, calculul varianțelor, menținerea jurnalului de buget și exportul CPR/IPMDAR. Cobra se integrează nativ cu Primavera P6 pentru integrarea costului-program și cu Deltek Costpoint pentru importul costurilor reale. Principala sa forță este modulul nativ de export IPMDAR, care produce pachetul de date JSON cerut de guvern direct din baza de date Cobra. Pentru programele peste pragul IPMDAR (cost-rambursabil de 20M+), Cobra este efectiv standardul.

Microsoft Project cu suplimente EVM. În programele mai mici (sub 20M, preț fix ferm cu EVM voluntar sau utilizare internă), Microsoft Project cu un modul EVM (Steelray sau câmpurile EVM native în Project) este utilizat pe scară largă. MS Project nu produce nativ exporturi conforme cu IPMDAR și necesită instrumente suplimentare sau transformare manuală a datelor pentru transmiterea guvernamentală. Avantajul său este familiaritatea -- practic orice manager de program îl cunoaște -- și integrarea strânsă cu mediile Microsoft 365 frecvente în mediile contractanților de apărare.

Oracle Primavera P6. P6 este autoritatea de program în majoritatea programelor mari. Nu este un instrument EVMS nativ -- nu gestionează bugetarea, revendicarea EV sau analiza varianțelor nativ la profunzimea cerută de ANSI/EIA-748 -- dar este platforma Programului master integrat care alimentează Cobra sau alte instrumente EVMS cu date de program. Integrarea P6-Cobra, configurată corespunzător, permite IMS și EVMS să partajeze un singur program autoritar, eliminând modul de eșec al "programului decuplat" care este una dintre cele mai frecvente constatări de audit DCMA.

Formatele de date IPMDAR și CPR. Raportul de performanță al contractantului (CPR) are cinci formate:

• Formatul 1 -- Performanța elementului WBS: PV, EV, AC, BAC, EAC, VAC pe element WBS
• Formatul 2 -- Performanța organizațională: aceleași date organizate pe element organizațional
• Formatul 3 -- Jurnalul liniei de referință: un registru al tuturor modificărilor PMB în perioada de raportare
• Formatul 4 -- Personal: ore de personal reale și planificate pe disciplină
• Formatul 5 -- Explicații și analiză a problemelor: secțiunea narrativă care acoperă varianțele semnificative, rațiunea EAC și discuția privind riscurile

IPMDAR înlocuiește formatul IPMR moștenire și este transmis ca un pachet structurat JSON/XML. Validarea schemei IPMDAR este necesară înainte de transmitere -- instrumentele care produc output de schemă neconform generează respingerea sistemului de date guvernamental. Transmiterea se face de obicei prin sistemul Wide Area Workflow (WAWF) sau portalul EVM Central al DoD, în funcție de biroul desemnat de recepție a datelor al programului. CDRL-ul contractului (Lista cerințelor de date contractuale) specifică datele scadente -- de obicei 25 de zile după încheierea perioadei pentru raportarea lunară.

Selectarea instrumentului ar trebui să fie ghidată de trei factori: acceptabilitate guvernamentală (descrierea sistemului EVMS trebuie să descrie instrumentul, iar DCMA trebuie să aibă vizibilitate asupra configurației sale), integrarea cu sistemele financiare și de program existente (reinserarea manuală a datelor între sistemul financiar, instrumentul de program și EVMS este o sursă de erori și un semnal de avertizare al supravegherii), și expertiza organizațională (o echipă care cunoaște bine Cobra depășește performanța unei echipe care învață un instrument teoretic superior la mijlocul programului). Pentru noile începuturi de program, investiția în integrarea Cobra + Primavera P6 este justificată de reducerea sarcinii de raportare lunară și de calitatea exporturilor IPMDAR pe care le produce.